사모 시장, 소프트웨어 재평가, 자본 배분 | Marc Rowan, a16z에서

10 stocks right now in the US are nearly 50% of the S&P and they're all levered to the same trend. 현재 미국에서 10개 주식이 S&P의 거의 50%를 차지하며, 이 모든 주식이 동일한 트렌드에 레버리지되어 있습니다. The same thing is happening in the global fixed income market. 글로벌 채권 시장에서도 동일한 현상이 나타나고 있습니다. And so if you're an investor and you're looking for diversification, there's no place to get it other than private markets. 따라서 투자자로서 분산 투자를 원하신다면, 프라이빗 마켓 외에는 갈 곳이 없습니다. Great companies, Enthropic and every one of those companies is private, multiple trillion dollars, and yet most investors have zero exposure to them. 위대한 기업들, Anthropic을 비롯한 모든 기업이 비상장이며, 수조 달러의 가치를 지니고 있지만 대부분의 투자자는 이에 대한 노출이 전혀 없습니다. And wrote this piece over a decade ago that software's eating the world. 그리고 10여 년 전에 소프트웨어가 세상을 잡아먹는다는 글을 쓰셨지요. And that feels more true than ever as AI proliferates all parts of the economy. AI가 경제 전반에 확산되면서 그 말이 그 어느 때보다 더 사실처럼 느껴집니다. We operate under the assumption that every job is going to be replaced or enhanced. 저희는 모든 일자리가 대체되거나 강화될 것이라는 전제 하에 운영하고 있습니다. 2025 was just proof of concept that data centers and chips and energy were all needed. 2025년은 데이터 센터, 칩, 에너지 모두가 필요하다는 것을 증명한 개념 증명의 해였습니다. 2026 the market is starting to recognize that if this continues, everyone who is an investor is going to be 2026년에 시장은, 이 흐름이 계속된다면 투자자라면 누구든 영향을 받게 될 것임을 인식하기 시작했습니다. Mark. Marc 씨. Thank you so much for joining us and and for hosting us here at your office. 저희와 함께해 주시고 이곳 사무실에서 맞이해 주셔서 대단히 감사합니다. Uh nothing better. 이보다 더 좋을 수 없죠. My absolute pleasure. 전적으로 기쁩니다. I thought we'd start by maybe going back in time. 과거로 돌아가는 것부터 시작해볼까 합니다. Um, you joined Drexel coming out of Wharton, I believe, in 1984. 1984년에 Wharton을 나와 Drexel에 합류하셨죠. Um, what did you see in the firm at that time? 당시 그 회사에서 무엇을 보셨나요? You know, it was an interesting thing. 흥미로운 점이 있었습니다. Um, everyone who had come out of my program at Wharton had basically gone to Goldman Sachs. Wharton 프로그램 동기들은 거의 대부분 Goldman Sachs로 갔습니다. Yep. 그렇군요. And what struck me about Drexel's business, which was financing entrepreneurs, financing new companies, is that you didn't really need to know all that much about finance. 그리고 기업인과 신규 기업에 금융을 제공하는 Drexel의 사업에서 제가 인상받은 점은, 금융에 대해 그다지 많이 알지 않아도 된다는 것이었습니다. You needed to know a lot about business 비즈니스에 대해 많이 알아야 했습니다. because these companies were not the Exxons of the day or the top-notch companies of the day. 왜냐하면 이 기업들은 당시의 Exxon이나 최고 수준의 기업이 아니었기 때문입니다. They were companies where legitimately there were questions on the business model. 비즈니스 모델에 진지한 의문이 있는 기업들이었습니다. And I was always much more interested in business than I was in the nuances of finance and public offerings and things like that. 저는 항상 금융의 세부 사항이나 공모 같은 것보다는 비즈니스 자체에 훨씬 더 관심이 많았습니다. And I was not disappointed. 실망하지 않았습니다. It was awesome. 정말 대단했습니다. Yeah. 네. Yeah, I mean I think one of the most remarkable things about uh kind of the diaspora from from Draxville in that especially in that period is just I mean you can almost trace every major credit firm you know back to that kind of cohort of people. 그렇죠, 저는 특히 그 시기 Drexel의 이산 중 가장 놀라운 점 중 하나가, 거의 모든 주요 크레딧 기업을 그 코호트 사람들로 거슬러 올라갈 수 있다는 것이라고 생각합니다. Was there something about the culture 당시 문화나 maybe the focus of of your clients at the time that sort of shaped you know that sort of incredible kind of diaspora talent? 당시 고객들에 대한 집중이 그러한 놀라운 인재 이산을 형성하는 데 영향을 미쳤나요? Look this business first mentality and really understanding the business is ultimately about making credit decisions. 이 비즈니스 우선 사고방식과 비즈니스를 진정으로 이해하는 것은 궁극적으로 신용 결정을 내리는 것에 관한 것입니다. These companies were not investment grade. 이 기업들은 투자 등급이 아니었습니다. they were below investment grade. 투자 등급 이하였습니다. It really forced you to understand the fundamentals of their business, not to rely on third parties, but also a whole market was being created. 제3자에 의존하지 않고 그 기업들의 펀더멘털을 이해하도록 강제했으며, 동시에 새로운 시장 전체가 형성되고 있었습니다. There were no high yield bonds. 하이일드 채권이 없었습니다. There were no levered loans. 레버드 론이 없었습니다. There were no ETFs. ETF가 없었습니다. There was no real securitized product. 실질적인 증권화 상품이 없었습니다. All the products that we take for granted today that exist did not exist. 오늘날 우리가 당연하게 여기는 모든 상품이 존재하지 않았습니다. This forced you into clean sheet thinking. 이는 백지 상태 사고를 강요했습니다. The whole notion of pick I believe was created in one afternoon solving a problem. PIK의 전체 개념은 어느 날 오후 문제를 해결하는 과정에서 탄생했다고 생각합니다. The notion of silver b silverbacked or silver index bonds solving another problem 은화 담보 채권의 개념도 또 다른 문제를 해결하기 위해 등장했고 and so on and so on. 그렇게 계속 이어졌습니다. The notion of a highly confident letter, the notion of bridge financing. 하이리 컨피던트 레터의 개념, 브릿지 파이낸싱의 개념. All of these things were basically problem solution, problem solution. 이 모든 것이 기본적으로 문제와 해결책의 반복이었습니다. And that mentality of understanding the business, understanding the credit, but also having clean sheet thinking is certainly what powers Apollo today. 비즈니스를 이해하고, 신용을 이해하면서 동시에 백지 사고를 갖는 이 사고방식이 오늘날 Apollo를 이끄는 힘임은 분명합니다. And I know you know Michael Milin has been a mentor for a long time. Michael Milken이 오랫동안 멘토였다고 알고 있습니다. I guess what are some of the most valuable lessons you've learned from him over the years? 그분에게서 수년간 배운 가장 소중한 교훈은 무엇인가요? They're just innumerable. 셀 수 없이 많습니다. But I I the story I tell about Mike is um I was um like a smart young guy. 하지만 Mike에 대해 제가 자주 하는 이야기가 있습니다. 저는 당시 영리한 젊은이였습니다. I had mastered my craft. 저는 제 전문 기술을 완벽히 익혔습니다. I was well thought of. 평판도 좋았습니다. But and so every time the market kind of went sideways, I would get a call from Mike and Mike would say, "Could you come from New York to California?" 하지만 시장이 삐걱거릴 때마다 Mike에게서 전화가 왔고, Mike는 '뉴욕에서 캘리포니아로 올 수 있겠어?'라고 했습니다. I would of course ask when. 물론 언제냐고 물어봤죠. This would Monday. 그러면 월요일이라고 했습니다. He'd be like, "Tuesday." Mike는 '화요일'이라고 했습니다. So, uh, the immediiacy of how you dealt with problems and the business first mentality was definitely a micism. 문제를 대하는 긴박함과 비즈니스 우선 사고방식이 확실히 그분의 가르침이었습니다. And I sat on the trading desk and at the end of every trading day, Mike would walk by my desk and I was supposed to have all the answers because Mike was doing a million things. 저는 트레이딩 데스크에 앉아 있었고, 매 거래일 말에 Mike가 제 데스크를 지나쳤습니다. Mike는 많은 일을 하고 있었기 때문에 저는 모든 답을 알고 있어야 했습니다. I was just doing one thing. 저는 오직 한 가지 일만 했습니다. And every day he would ask me a question that I did not know the answer to. 그런데 매일 Mike는 제가 답을 모르는 질문을 했습니다. And he didn't do it to provoke me or to show me how smart he was. 그분은 저를 자극하거나 얼마나 영리한지 보여주려고 그런 것이 아니었습니다. He was showing me to connect the dots. 점들을 연결하는 방법을 가르쳐 주신 것입니다. And I do think that that's a big part of what goes on in our world today. 오늘날 우리의 세계에서 일어나는 중요한 일 중 하나가 바로 그것이라고 생각합니다. Can you take what's happening geopolitically? 지정학적으로 일어나는 일을 파악할 수 있습니까? Can you take what's happening in technology? 기술에서 일어나는 일을 파악할 수 있습니까? Can you take what's happening in financial markets? 금융 시장에서 일어나는 일을 파악할 수 있습니까? Can you take all the personalities and people and can you put it together in a coherent way that makes for good relationships, good deals, good partnerships, things that benefit the world. 모든 인물과 사람들을 파악하고, 이를 좋은 관계, 좋은 거래, 좋은 파트너십, 세상에 도움이 되는 것으로 일관성 있게 종합할 수 있습니까? And I think that's the primary lesson I took out along with 그것이 제가 얻은 주된 교훈이라고 생각합니다. 그와 함께 the pathiest thing is sometimes the most valuable. 인내의 길이 때로는 가장 가치 있다는 것입니다. And the thing that he said is you either accept change or change is vis visited upon you. 그분이 하신 말씀은, 변화를 받아들이거나 아니면 변화가 당신에게 닥친다는 것입니다. And we're certainly in that moment where you either accept change or change is going to be visited upon you. 지금이 바로 변화를 받아들이거나 변화가 당신에게 닥치는 그런 순간임은 분명합니다. Totally. 정말 그렇습니다. And and you've you know shaped a lot of Apollo you know over the years which I'm I'm excited to chat about. 그리고 수년에 걸쳐 Apollo를 크게 형성해 오셨죠. 그 부분에 대해 이야기 나누고 싶습니다. Maybe um just going back to 1990. 1990년으로 잠시 돌아가 볼까요. Can you kind of talk through the origin story of of starting the firm? 회사 창업 이야기를 들려주실 수 있나요? Um sure. 물론이죠. Um, think Lehman Brothers 2008 because a lot of this audience will not know what was going on in 1990, but 1990 was a global recession, a banking crisis, a Texas real estate crisis, a New York real estate crisis, a savings and loan crisis. 2008년의 Lehman Brothers를 생각해 보세요. 이 자리에 계신 많은 분들은 1990년에 무슨 일이 있었는지 모르실 수 있지만, 1990년은 글로벌 경기 침체, 은행 위기, 텍사스 부동산 위기, 뉴욕 부동산 위기, 저축대부조합 위기가 겹친 해였습니다. It was kind of a mess. 상당히 혼란스러운 상황이었습니다. Yep. 네. And I went into my office or I left my office on Friday. 저는 금요일에 사무실에서 나갔다가 I came back in on Sunday and I left with all my belongings in a cardboard box and Drexel was out of business. 일요일에 돌아왔을 때, 모든 짐을 박스에 담아 나왔습니다. Drexel이 문을 닫은 것입니다. A great lesson. 큰 교훈을 얻었습니다. Financial services firms die from one of two causes. 금융 서비스 회사는 두 가지 원인 중 하나로 쓰러집니다. Heart attacks or cancer. 심장마비 또는 암입니다. Heart attack is funding risk. 심장마비는 자금 조달 위험입니다. If you lend long and borrow short, you have funding risk. 장기 대출을 하고 단기 차입을 하면 자금 조달 위험이 생깁니다. We saw this in Bear Sterns. Bear Stearns에서 봤습니다. We saw this in Lehman Brothers. Lehman Brothers에서도 봤습니다. We've seen this again and again. 반복적으로 보아왔습니다. I will tell you that formative lesson. 그 형성적 교훈을 말씀드리겠습니다. We will never see that at Apollo. Apollo에서는 절대 그런 일이 없을 것입니다. It is ingrained in our culture to understand this funding issue, this heart attack risk. 이 자금 조달 문제, 즉 심장마비 위험을 이해하는 것이 우리 문화에 깊이 새겨져 있습니다. And then the cancer risk of course is the addition of bad assets over a long period of time which again we as a principal mentality firm do not allow to happen. 그리고 물론 암 위험은 오랜 기간에 걸쳐 나쁜 자산을 축적하는 것인데, 저희는 원칙 중심의 회사로서 이를 허용하지 않습니다. We admit our mistakes. 저희는 실수를 인정합니다. We move on. 계속 나아갑니다. We take our losses. 손실을 감수합니다. We don't double down and triple down and do these other things. 두 배, 세 배로 베팅하거나 그런 짓은 하지 않습니다. But back to 1990, imagine being an unemployed investment banker in the midst of a global financial crisis. 다시 1990년으로 돌아가서, 글로벌 금융 위기 한복판에서 실직한 투자 은행가가 된 상황을 상상해 보십시오. This is not a great situation for career employment. 커리어 고용 측면에서 그다지 좋은 상황이 아닙니다. Um, fortunately, a group of us had been sharing office space. 다행히 저희 몇 명은 사무 공간을 함께 쓰고 있었습니다.