공개 상장 없이 Koch Inc.를 1,500억 달러 기업으로 키운 법: Charles & Chase Koch

What an honor to be here. 이런 영광이 있나요. Thank you for hosting us, Forbes. Forbes 초대에 감사드립니다. And welcome. 환영합니다. This will be put out as the all-in interview. 이 대화는 All-In 인터뷰로 공개될 예정입니다. So, I'm really excited to share this conversation with everyone on the world on the internet and to get some time with Charles Ko, Chase Ko. 정말 기대되는 대화예요. 이 내용을 인터넷 전 세계와 나누고, Charles Koch, Chase Koch와 시간을 보낼 수 있어서요. Chase and I have known each other since 2013. Chase와 저는 2013년부터 알고 지냈습니다. Yep. 네. When we overlapped in the agriculture industry, got to know each other. 농업 분야에서 인연이 닿아 알게 됐죠. We've been business partners. 비즈니스 파트너이기도 해요. And Charles and I have gotten to know each other a few times over the years. 그리고 Charles와도 지난 몇 년에 걸쳐 몇 번 만나 뵌 적이 있습니다. But I'm really excited for this conversation tonight. 오늘 밤 이 대화가 정말 기대됩니다. So, Charles, thank you for being here. Charles, 오늘 함께해 주셔서 감사합니다. Thanks for having us. 초대해 주셔서 감사합니다. It's an honor. 영광입니다. Every few years, a new ad channel opens before the market catches on. 몇 년마다 시장이 알아채기 전에 새로운 광고 채널이 열립니다. Every가 그런 채널이에요. That's axon.ai right now. 지금 바로 axon.ai가 그렇습니다. The AI ad platform behind one of the biggest runs in tech with access to over a billion daily active users. 10억 명 이상의 일일 활성 사용자에게 접근할 수 있는 AI 광고 플랫폼으로, 기술 업계에서 가장 큰 성과 중 하나입니다. Full screen video ads in mobile games watched for a median of 35 seconds. 모바일 게임 내 전체 화면 영상 광고로, 중간값 35초 시청 시간을 기록하고 있어요. Businesses are profitably spending hundreds of thousands of dollars a day on it. 기업들이 하루에 수십만 달러를 수익성 있게 집행하고 있습니다. And most advertisers don't even know it exists yet. 아직 이 플랫폼의 존재를 모르는 광고주가 대부분이에요. The window is open at axon.ai/allin. 기회의 창이 열려 있습니다. axon.ai/allin에서 확인하세요. In Silicon Valley, entrepreneurs and even mature company CEOs always like to learn about the story of other businesses and the success of those businesses. 실리콘밸리에서 창업가들과 성숙한 기업 CEO들은 항상 다른 기업의 성공 스토리에서 배우려 합니다. And I've always felt like Coke Industries was that untold story. 저는 항상 Koch Industries가 바로 그 숨겨진 이야기라고 느껴왔습니다. Uh probably the most profitable private family-owned business in the world. 아마 세계에서 가장 수익성 높은 가족 소유 비상장 기업일 겁니다. Maybe I'm off on a couple points, but certainly up there. 몇 가지는 틀릴 수 있지만, 분명 최상위권에 있습니다. and one of the most impressive business stories because of the evolution of the business, which I'm hopeful we can hear a little bit about how that evolution came to be tonight. 그리고 비즈니스 진화 측면에서 가장 인상적인 이야기 중 하나입니다. 오늘 밤 그 진화 과정에 대해 들을 수 있으면 좋겠습니다. And just for some statistics, if CO were publicly traded, the revenue would put it easily in the top 25 of the Fortune 500. 통계적으로 보면, Koch가 상장사였다면 매출 기준 Fortune 500 상위 25위 안에 들었을 겁니다. It's a family-owned business based out of Witchah. 위치타에 본사를 둔 가족 경영 기업입니다. Founded in 1940 by Fred Ko with businesses ranging from energy, agriculture, chemicals, building products, consumer products, even cloud computing and a very active minority investment portfolio with 120,000 plus employees. 1940년 Fred Koch가 창업했으며, 에너지, 농업, 화학, 건축 자재, 소비재, 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 다양한 사업을 영위하고 있고, 12만 명 이상의 직원이 있습니다. That statistic might be off across 60 countries. 60개국에 걸쳐 있는데, 이 수치는 조금 다를 수도 있습니다. very unique operating model which we'll get into today including principles around disruptive innovation of the business reinvesting 90% of profits in new businesses and growth meritocratic values and I'm hopeful that tonight we can take an opportunity to hear about the evolution of the business and talk about some of those principles and maybe we can get started Charles if you could give us a sense of the scale of the business what are the business lines that you operate today and and maybe you know provide a little more color to those highle statistics I shared today. 매우 독특한 운영 모델도 오늘 이야기할 예정인데요. 파괴적 혁신 원칙, 이익의 90%를 신규 사업과 성장에 재투자하는 방식, 능력주의적 가치관 등이 포함됩니다. 오늘 밤 사업 진화와 원칙들에 대해 깊이 들을 수 있기를 기대하며, Charles부터 시작할까요? 오늘날 사업 규모와 사업 부문, 그리고 방금 제가 공유한 수치에 대해 조금 더 설명해 주시겠어요? I can go back through some of the history and the failures and successes, but uh I I'll go through what we've grown since the early 1960s. 역사와 실패, 성공을 돌아볼 수 있는데요, 1960년대 초반 이후 어떻게 성장해 왔는지 말씀드리겠습니다. And then we had uh 30 thou three 300 employees. 당시 직원이 300명이었는데 Now we have more than 130,000. 지금은 13만 명이 넘습니다. and uh in in 60 countries and uh we have uh increased in value 9,000 times over that period. 60개국에서 사업하며 그 기간 동안 기업 가치를 9,000배 늘렸어요. When did you join the business? 언제 사업에 합류하셨나요? In 언제요? 1961 full-time I'd been working 1961년에 풀타임으로 합류했습니다. 그 전에도 일을 하고 있었는데요 Well, my father uh we lived on a farm and and he told me at age six he didn't want me to be a country club bum. 아버지가 농장에서 자랐고, 여섯 살 때 저보고 컨트리클럽 백수가 되지 말라고 하셨어요. So made me work in all my spare time which I hated and and so I was always in trouble and uh and so he was kind of tough on me rightfully so. 그래서 여가 시간에 항상 일을 시키셨는데, 저는 그게 싫었어요. 말썽도 많이 피웠죠. 아버지가 저한테 상당히 엄했는데, 당연한 일이었어요. And and thank God he did. 그래서 정말 다행이라고 생각해요. Years later I I asked him,"Pop, why were you so much tougher on me than you were on my younger brothers?" 몇 년 후에 아버지께 여쭤봤죠. '아버지, 왜 제 동생들보다 저한테 훨씬 더 엄하게 하셨어요?' And he said,"Son, you plumb me out 그랬더니 '애야, 넌 나를 쏙 빼닮았거든'이라고 하셨어요. when you came into the business. 사업에 들어오셨을 때. What was the scope of the business? 사업 범위가 어느 정도였나요? What was the business operating? 어떤 사업을 하고 있었나요? We we had two main businesses. 주요 사업이 두 가지 있었습니다. One was uh to uh uh design and make uh fractionating trays. 하나는 분리 트레이를 설계하고 제조하는 것이었습니다. That is that they separate liquids by differences in boiling points. 끓는점 차이로 액체를 분리하는 장치입니다. And then the our largest business was a crude oil gathering system in in Oklahoma. 그리고 가장 큰 사업은 오클라호마의 원유 수송 시스템이었습니다. And and so so my father uh and I I was uh I had finished just a few years earlier finished MIT and I was uh working for Arthur D. 아버지와 저, 저는 몇 년 전에 MIT를 마치고 당시 선도적인 컨설팅 회사인 Arthur D. Little then a leading consulting firm and and I was and and you'll think this is a joke at age 25 I was doing managing cons management consulting. Little에서 일하고 있었는데, 25살에 경영 컨설팅을 하고 있었어요. 웃기는 얘기처럼 들리시겠지만요. mean that I have to laugh at absurdity of that but I but they were paying me for it believe it or not. 저도 그 황당함에 웃음이 나는데, 그래도 돈을 받고 있었다는 게 믿어지지 않아요. So my father called me and he said son uh I want you to come back and join the business and as tough as he had been on me and as I say rightly so uh I declined. 그러다 아버지가 전화를 하셔서 회사에 돌아와 합류하라고 하셨어요. 그렇게 엄하셨음에도, 당연히 거절했죠. So he called me a few weeks later and he said,"Son, either you come back to run the company or I'm going to have to sell it because my health is bad and the companies aren't doing well and uh and I don't have long to live." 몇 주 후에 다시 전화가 왔어요. '애야, 회사를 운영하러 돌아오지 않으면 팔아야겠다. 몸이 안 좋고, 회사 상황도 좋지 않고, 오래 살 것 같지 않구나.' Uh so I agreed because uh I well for for a number of reasons. 여러 이유로 결국 동의했습니다. one. 첫째는요. The first one is uh I got three degrees at MIT and engineering and I sucked as an engineer. 첫째, MIT에서 세 개 학위를 받았는데 엔지니어로서는 엉망이었어요. I mean, get that. 진짜로요, 그게 말이 되나요? And what? 그래서요? So, how'd you get through MIT? 그럼 MIT는 어떻게 졸업하셨어요? Because I was real good at the math and the science and the theory. 수학, 과학, 이론에는 정말 뛰어났거든요. And I was no good at making or operating things. 하지만 뭔가를 만들거나 운영하는 건 전혀 못했어요. So, I figured out pretty quickly that I wasn't going to make it as an engineer. 그래서 엔지니어로는 안 되겠다는 걸 꽤 빨리 깨달았죠. So I need to be an entrepreneur and uh and because I was good at principles and that's why we led. 그래서 사업가가 돼야겠다고 생각했어요. 원칙에 강했거든요. 그게 우리가 선도하게 된 이유예요. So I was always looking for principles that would help me uh contribute and and succeed and and and that's what uh that's what transformed our our company. 항상 제가 기여하고 성공하는 데 도움이 될 원칙을 찾고 있었어요. 그게 우리 회사를 변화시킨 거예요. So you you come into the business couple hundred employees you said at the time 300 employees 그럼 수백 명이 있는 회사에 합류하셨을 때, 당시 300명이라고 하셨는데 and how did you think was the mandate to grow the business? 사업을 성장시켜야 한다는 사명감이 있었나요? Was it just to keep it stable? 아니면 그냥 현상 유지하면 됐나요? No, it was it was 아니요, 그건 Could I take a few minutes and go through those first two business? 처음 두 사업에 대해 몇 분만 이야기해도 될까요? Okay, sounds great. 네, 좋습니다. Yeah. 네. Okay. 알겠습니다. The first one was uh uh making fractionating trays, designing those. 첫 번째는 분리 트레이를 제작하고 설계하는 사업이었어요. Uh we had a president then who who was uh was one of our principles. 그때 우리 원칙 중 하나를 어기는 사장이 있었는데요. You don't want to be a negative is top down and obsessed with controlling everybody. 하향식으로 모든 것을 통제하려는 건 좋지 않은 원칙이에요. So he would send out a memos every week demanding they on what they spent, how did you spend it on, what did you do, what did you do this right? 그래서 그는 매주 직원들이 돈을 어떻게 썼는지, 무엇을 했는지, 제대로 했는지 묻는 메모를 보냈어요. So they were frust matter of fact they started ignoring him and then the whole culture was protectionist that is when you s when they sold the internals for fractionating tower uh they wouldn't tell them the design and well we need to know the design so we can correct it. 그러다 보니 직원들이 무시하기 시작했고 문화 전체가 보호주의적이 됐어요. 분리 타워 내부를 팔 때 설계를 알려주지 않으니까 '설계를 알아야 수정할 수 있다'고 해도 거절했죠. No, they wouldn't give it to them. 그냥 주지 않았어요. And then and then what's even worse to to satisfy the European market, they didn't even build a plant there. 더 심각한 건, 유럽 시장을 위해 거기에 공장을 짓지도 않았어요. They uh they had multiple subcontractors do parts of a tray and then bring them all together and assemble with another contractor. 여러 하청업체가 트레이 각 부분을 따로 만들어서 또 다른 하청업체가 조립하는 구조였어요. Now, you can imagine how that was for speed and cost. 속도와 비용 면에서 어떤 결과가 나왔을지 상상이 가시죠. So we were losing our ass if you excuse the expression. 한마디로 완전히 손해만 보고 있었어요, 죄송한 표현이지만. And so I changed the the management and changed the philosophy. 그래서 경영진과 철학을 바꿨습니다. Okay, the first thing we're going to focus on is creating value for our customers. 첫 번째 집중 사항은 고객에게 가치를 창출하는 것이었어요. And then then the second thing we're going to empower our employees so they want to to to do this. 두 번째는 직원들이 그 일을 하고 싶어지도록 권한을 주는 것이었고요. And the third thing we're going to be do a plant we're going to build a plant in Italy to satisfy the European market. 세 번째는 유럽 시장을 위해 이탈리아에 공장을 짓는 거였어요. we're going to do it all ourselves and uh and so we got became profitable and uh and and then we started adding uh related products and and I I'll get to that later but uh and and and so we started growing. 직접 다 하기로 했고, 수익성을 회복했습니다. 그리고 관련 제품들을 추가하기 시작하면서 성장했어요. Can I ask a question? 질문해도 될까요? Yeah. 네. You come in at 25 plus or minus a little bit and you see the problems at the business. 25살에 사업에 들어오셔서 문제들을 바로 파악하셨네요. It's not profitable. 수익성이 없었고 It's not being well managed and you overturn the management team. 경영이 잘 안 되고 있었는데, 경영진을 교체하셨잖아요. How did you have the confidence at this age coming with the experience you had to take that level of action that quickly? 그 경험과 나이에 그렇게 빠르고 단호하게 행동할 자신감은 어디서 나왔나요? Well, I it was life or death. 삶이냐 죽음이냐의 문제였으니까요. And my father said,"You can run this business any way you want. 아버지가 '원하는 방식으로 이 회사를 운영해도 된다'고 하셨거든요. The only thing you need me of my approval on is to sell." '단 매각할 때만 내 허락이 필요하다'고 하셨죠. That's the way he talked me into coming back after I said I didn't want to uh or I wasn't going to. 제가 처음에 거절한 후에 돌아오게 설득하신 방법이 바로 그거였어요. And then and then in 1970, what really helped is my brother, younger brother David uh uh joined the business and then and then he continued that growth. 그리고 1970년에 정말 큰 도움이 됐는데, 동생 David가 합류하면서 그 성장을 이어갔어요.