非公開のままKoch Inc.を$150Bに育てた方法：Charles & Chase Koch

What an honor to be here. ここに来られて光栄です。 Thank you for hosting us, Forbes. Forbes、ご招待ありがとうございます。 And welcome. ようこそ。 This will be put out as the all-in interview. これはAll-Inインタビューとして配信予定です。 So, I'm really excited to share this conversation with everyone on the world on the internet and to get some time with Charles Ko, Chase Ko. インターネットを通じて世界の皆さんにこの対話をお届けできること、そしてCharles Koch、Chase Kochと時間をともにできることをとても楽しみにしています。 Chase and I have known each other since 2013. Chase と私は2013年から知り合いです。 Yep. ええ。 When we overlapped in the agriculture industry, got to know each other. 農業の世界でご一緒して知り合いになりました。 We've been business partners. ビジネスパートナーでもあります。 And Charles and I have gotten to know each other a few times over the years. Charles とも、ここ数年の間に何度かお会いしました。 But I'm really excited for this conversation tonight. 今夜のこの対話を本当に楽しみにしています。 So, Charles, thank you for being here. Charles、来ていただきありがとうございます。 Thanks for having us. お招きいただきありがとう。 It's an honor. 光栄です。 Every few years, a new ad channel opens before the market catches on. Every数年に一度、新しい広告チャンネルが市場に気づかれる前に登場します。 That's axon.ai right now. 今まさにそれがaxon.aiです。 The AI ad platform behind one of the biggest runs in tech with access to over a billion daily active users. 10億人超の日間アクティブユーザーにアクセスできる、テクノロジー史上最大級の躍進を支えるAI広告プラットフォームです。 Full screen video ads in mobile games watched for a median of 35 seconds. モバイルゲームでのフルスクリーン動画広告、平均視聴時間は35秒。 Businesses are profitably spending hundreds of thousands of dollars a day on it. 企業が1日に何十万ドルもの広告費を投じて収益を上げています。 And most advertisers don't even know it exists yet. そして多くの広告主はまだこの存在を知りません。 The window is open at axon.ai/allin. 窓は開いています。axon.ai/allinで確認を。 In Silicon Valley, entrepreneurs and even mature company CEOs always like to learn about the story of other businesses and the success of those businesses. シリコンバレーでは、起業家も成熟した企業のCEOも、他社のビジネスストーリーや成功から学ぼうとします。 And I've always felt like Coke Industries was that untold story. Koch Industriesはまさに「語られてこなかった物語」だと私はずっと感じていました。 Uh probably the most profitable private family-owned business in the world. おそらく世界で最も収益性の高いファミリー経営の非公開企業でしょう。 Maybe I'm off on a couple points, but certainly up there. いくつかの点で私の理解が違うかもしれませんが、確実にトップクラスです。 and one of the most impressive business stories because of the evolution of the business, which I'm hopeful we can hear a little bit about how that evolution came to be tonight. ビジネスの進化という意味でも最も印象的なストーリーの一つで、今夜その進化がどのように生まれたかを少しでも聞かせていただければと思います。 And just for some statistics, if CO were publicly traded, the revenue would put it easily in the top 25 of the Fortune 500. 統計を少し。もしKoch が上場企業だったとすれば、収益規模でFortune 500のトップ25に入るでしょう。 It's a family-owned business based out of Witchah. Witchitaに本拠を置く同族経営の企業です。 Founded in 1940 by Fred Ko with businesses ranging from energy, agriculture, chemicals, building products, consumer products, even cloud computing and a very active minority investment portfolio with 120,000 plus employees. 1940年にFred Kochが創業し、エネルギー、農業、化学品、建材、消費財、クラウドコンピューティング、そして積極的なマイノリティ投資ポートフォリオまで、12万人超の従業員を擁します。 That statistic might be off across 60 countries. その数字は60カ国にわたるものとして若干違うかもしれません。 very unique operating model which we'll get into today including principles around disruptive innovation of the business reinvesting 90% of profits in new businesses and growth meritocratic values and I'm hopeful that tonight we can take an opportunity to hear about the evolution of the business and talk about some of those principles and maybe we can get started Charles if you could give us a sense of the scale of the business what are the business lines that you operate today and and maybe you know provide a little more color to those highle statistics I shared today. 今日はその独自のオペレーティングモデルについて深く掘り下げます。破壊的イノベーション、利益の90%を新事業と成長に再投資する姿勢、能力主義的な価値観。Charles、まずビジネスの規模感と事業領域を教えてください。 I can go back through some of the history and the failures and successes, but uh I I'll go through what we've grown since the early 1960s. 歴史と失敗、成功を振り返ることはできます。1960年代初頭からの成長についてお話しします。 And then we had uh 30 thou three 300 employees. 当時は3万、いや、300人の従業員でした。 Now we have more than 130,000. 今では13万人超です。 and uh in in 60 countries and uh we have uh increased in value 9,000 times over that period. 60カ国に展開し、その間に企業価値は9,000倍に増えました。 When did you join the business? いつ事業に参加されたんですか。 In 確か 1961 full-time I'd been working 1961年にフルタイムで。それ以前から携わってはいましたが。 Well, my father uh we lived on a farm and and he told me at age six he didn't want me to be a country club bum. 父は農場で育てた私に、6歳のとき「お前をカントリークラブのぐうたら息子にはしたくない」と言いました。 So made me work in all my spare time which I hated and and so I was always in trouble and uh and so he was kind of tough on me rightfully so. だから暇さえあれば働かされて、私はそれが嫌いでいつも問題を起こしていた。父は私にかなり厳しかった。正しくもありましたが。 And and thank God he did. そのことを神に感謝しています。 Years later I I asked him,"Pop, why were you so much tougher on me than you were on my younger brothers?" ずっと後になって父に聞いたんです。「お父さん、なぜ弟たちよりずっと私に厳しかったのですか。」と。 And he said,"Son, you plumb me out 父は答えました。「息子よ、お前は私を徹底的に試したからだ。 when you came into the business. 入社したとき、 What was the scope of the business? 事業の規模はどのくらいだったんですか。 What was the business operating? どんな事業を営んでいたんですか。 We we had two main businesses. 主力事業は二つありました。 One was uh to uh uh design and make uh fractionating trays. 一つは蒸留塔のトレイ、フラクショネーティングトレイを設計・製造することです。 That is that they separate liquids by differences in boiling points. 沸点の違いを利用して液体を分離するものです。 And then the our largest business was a crude oil gathering system in in Oklahoma. もう一つはオクラホマの原油集積システムで、これが最大の事業でした。 And and so so my father uh and I I was uh I had finished just a few years earlier finished MIT and I was uh working for Arthur D. 父は、私がMITを卒業してArthur D. Littleという Little then a leading consulting firm and and I was and and you'll think this is a joke at age 25 I was doing managing cons management consulting. 当時トップのコンサルティング会社で働いていたところで、25歳で経営コンサルタントをやっていたというのは笑えますが、 mean that I have to laugh at absurdity of that but I but they were paying me for it believe it or not. 本当に笑えます。でも実際に報酬をもらっていたんです、信じられないことに。 So my father called me and he said son uh I want you to come back and join the business and as tough as he had been on me and as I say rightly so uh I declined. 父から電話があって「戻って事業を継いでほしい」と言われましたが、私は断りました。 So he called me a few weeks later and he said,"Son, either you come back to run the company or I'm going to have to sell it because my health is bad and the companies aren't doing well and uh and I don't have long to live." 数週間後に父はまた電話してきて言いました。「息子よ、戻って会社を経営してくれなければ、売却しなければならない。私は体調が悪く、会社も調子が悪い。もう長くないんだ。」 Uh so I agreed because uh I well for for a number of reasons. 私は承諾しました。いくつか理由がありましたが、 one. 一つ目は、 The first one is uh I got three degrees at MIT and engineering and I sucked as an engineer. MITで3つの学位を取ったんですが、エンジニアとしては全くダメでした。 I mean, get that. 本当に。それがどういうことかわかりますか。 And what? それで。 So, how'd you get through MIT? MITをどうやって卒業できたんですか。 Because I was real good at the math and the science and the theory. 数学や科学、理論は本当に得意でした。 And I was no good at making or operating things. でも物を作ったり、操作したりするのは苦手でした。 So, I figured out pretty quickly that I wasn't going to make it as an engineer. だから、エンジニアとしてやっていくのは無理だとすぐにわかりました。 So I need to be an entrepreneur and uh and because I was good at principles and that's why we led. だから起業家を目指す必要があった。原則というものが得意だったから、私たちはそこをリードできたんです。 So I was always looking for principles that would help me uh contribute and and succeed and and and that's what uh that's what transformed our our company. だからいつも原則を探していました。貢献して成功するための原則を。それが私たちの会社を変えていきました。 So you you come into the business couple hundred employees you said at the time 300 employees 入社した時点で従業員が数百人、300人とおっしゃいましたが、会社を成長させることが使命でしたか。 and how did you think was the mandate to grow the business? 成長させることが使命でしたか。 Was it just to keep it stable? 現状維持だけでよかったのですか。 No, it was it was いや、そういうわけでは。 Could I take a few minutes and go through those first two business? 最初の二つの事業について少し説明してもいいですか。 Okay, sounds great. ええ、ぜひ。 Yeah. はい。 Okay. わかりました。 The first one was uh uh making fractionating trays, designing those. 最初の事業はフラクショネーティングトレイの設計・製造でした。 Uh we had a president then who who was uh was one of our principles. 当時の社長がいましたが、彼は私たちの経営原則の一つを体現していました。 You don't want to be a negative is top down and obsessed with controlling everybody. 避けるべき姿、それはトップダウンで全員をコントロールしようとすることです。 So he would send out a memos every week demanding they on what they spent, how did you spend it on, what did you do, what did you do this right? 毎週メモを送りつけて、支出の内訳、何をしたか、正しくやったかと事細かに要求していました。 So they were frust matter of fact they started ignoring him and then the whole culture was protectionist that is when you s when they sold the internals for fractionating tower uh they wouldn't tell them the design and well we need to know the design so we can correct it. そうなると社員たちは彼を無視し始めて、文化全体が防衛的になりました。蒸留塔のインターナルを売っても、設計を教えなかった。「設計を知らないと修正できません」と言われても「教えない」と。 No, they wouldn't give it to them. 教えなかったんです。 And then and then what's even worse to to satisfy the European market, they didn't even build a plant there. さらにひどいことに、欧州市場に対応するために現地工場すら建てなかった。 They uh they had multiple subcontractors do parts of a tray and then bring them all together and assemble with another contractor. 複数の下請け業者にトレイの各部品を作らせて、別の業者がそれを組み立てるという方式を取っていたんです。 Now, you can imagine how that was for speed and cost. スピードとコストがどうなるか、想像してみてください。 So we were losing our ass if you excuse the expression. それで大損していました。表現はご容赦を。 And so I changed the the management and changed the philosophy. だから経営陣を変え、考え方を変えました。 Okay, the first thing we're going to focus on is creating value for our customers. まず第一にお客様に価値を提供することに集中する。 And then then the second thing we're going to empower our employees so they want to to to do this. 次に従業員を権限委譲して、やる気を引き出す。 And the third thing we're going to be do a plant we're going to build a plant in Italy to satisfy the European market. そして第三に、欧州市場に対応するためにイタリアに工場を建設する。 we're going to do it all ourselves and uh and so we got became profitable and uh and and then we started adding uh related products and and I I'll get to that later but uh and and and so we started growing. すべて自社でやる。そうしたら利益が出るようになり、関連製品を追加し始めました。詳細は後でお話しますが、こうして成長が始まりました。 Can I ask a question? 質問してもいいですか。 Yeah. どうぞ。 You come in at 25 plus or minus a little bit and you see the problems at the business. 25歳で入社して、事業の問題点が見えた。 It's not profitable. 利益が出ていない。 It's not being well managed and you overturn the management team. 経営が上手くいっていない、そして経営陣を刷新した。 How did you have the confidence at this age coming with the experience you had to take that level of action that quickly? その年齢で、その経験でそこまで踏み込む自信はどこから来たのですか。 Well, I it was life or death. それは生きるか死ぬかの問題でした。 And my father said,"You can run this business any way you want. 父は言いました。「この事業は好きなようにやっていい。 The only thing you need me of my approval on is to sell." 私の承認が必要なのは、売却する時だけだ。」 That's the way he talked me into coming back after I said I didn't want to uh or I wasn't going to. 最初に断ったあと、そう言って私を説得したんです。 And then and then in 1970, what really helped is my brother, younger brother David uh uh joined the business and then and then he continued that growth. そして1970年、弟のDavidが事業に加わったことが大きな力になり、成長が続きました。