Privémarkten, Software-herprijzing en Kapitaalallocatie | Marc Rowan op a16z

10 stocks right now in the US are nearly 50% of the S&P and they're all levered to the same trend. 10 aandelen in de VS zijn momenteel goed voor bijna 50% van de S&P 500 en ze zijn allemaal blootgesteld aan dezelfde trend. The same thing is happening in the global fixed income market. Hetzelfde patroon doet zich voor op de wereldwijde markt voor vastrentende waarden. And so if you're an investor and you're looking for diversification, there's no place to get it other than private markets. Als je een belegger bent die op zoek is naar diversificatie, is er geen andere plek om die te vinden dan private markten. Great companies, Enthropic and every one of those companies is private, multiple trillion dollars, and yet most investors have zero exposure to them. Geweldige bedrijven, Anthropic en al die andere bedrijven zijn privaat, met een gecombineerde waarde van meerdere biljoenen dollar, en toch hebben de meeste beleggers er nul exposure aan. And wrote this piece over a decade ago that software's eating the world. En hij schreef meer dan tien jaar geleden dat artikel over software die de wereld eet. And that feels more true than ever as AI proliferates all parts of the economy. En dat voelt nu meer dan ooit waar naarmate AI alle sectoren van de economie doordringt. We operate under the assumption that every job is going to be replaced or enhanced. Wij opereren vanuit de aanname dat elke baan zal worden vervangen of verrijkt. 2025 was just proof of concept that data centers and chips and energy were all needed. 2025 was slechts een proof of concept dat datacenters, chips en energie allemaal nodig waren. 2026 the market is starting to recognize that if this continues, everyone who is an investor is going to be In 2026 begint de markt te erkennen dat als dit doorgaat, elke belegger blootgesteld gaat raken aan Mark. Marc. Thank you so much for joining us and and for hosting us here at your office. Hartelijk dank dat je bij ons bent gekomen en ons hier op jouw kantoor ontvangt. Uh nothing better. Niets kan dit overtreffen. My absolute pleasure. Het is me een absoluut genoegen. I thought we'd start by maybe going back in time. Ik dacht dat we misschien zouden beginnen met een stap terug in de tijd. Um, you joined Drexel coming out of Wharton, I believe, in 1984. Je bent bij Drexel begonnen na Wharton, als ik het goed heb, in 1984. Um, what did you see in the firm at that time? Wat zag je destijds in het bedrijf? You know, it was an interesting thing. Weet je, het was een interessante situatie. Um, everyone who had come out of my program at Wharton had basically gone to Goldman Sachs. Vrijwel iedereen uit mijn programma op Wharton was naar Goldman Sachs gegaan. Yep. Precies. And what struck me about Drexel's business, which was financing entrepreneurs, financing new companies, is that you didn't really need to know all that much about finance. En wat me opviel aan het businessmodel van Drexel, dat ondernemers en nieuwe bedrijven financierde, is dat je eigenlijk niet zoveel hoefde te weten over financiën. You needed to know a lot about business Je moest juist heel veel weten over ondernemen, because these companies were not the Exxons of the day or the top-notch companies of the day. want deze bedrijven waren niet de Exxons of de topaandelen van die tijd. They were companies where legitimately there were questions on the business model. Het waren bedrijven waarbij er legitieme vragen waren over het businessmodel. And I was always much more interested in business than I was in the nuances of finance and public offerings and things like that. En ik was altijd veel meer geïnteresseerd in ondernemen dan in de finesses van financiering, beursintroducties en dergelijke. And I was not disappointed. En ik werd niet teleurgesteld. It was awesome. Het was geweldig. Yeah. Ja. Yeah, I mean I think one of the most remarkable things about uh kind of the diaspora from from Draxville in that especially in that period is just I mean you can almost trace every major credit firm you know back to that kind of cohort of people. Ja, ik denk dat een van de meest opmerkelijke dingen aan de diaspora vanuit Drexel in die periode is dat je bijna elk groot creditbedrijf kunt herleiden tot die groep mensen. Was there something about the culture Was er iets in de cultuur maybe the focus of of your clients at the time that sort of shaped you know that sort of incredible kind of diaspora talent? of de focus van jullie klanten destijds dat die buitengewone talentendiaspora heeft gevormd? Look this business first mentality and really understanding the business is ultimately about making credit decisions. Kijk, die mentaliteit van 'business first', het echt begrijpen van de onderneming, draait uiteindelijk om het nemen van kredietbeslissingen. These companies were not investment grade. Deze bedrijven hadden geen investment grade-status. they were below investment grade. Ze zaten onder investment grade. It really forced you to understand the fundamentals of their business, not to rely on third parties, but also a whole market was being created. Dat dwong je echt om de fundamenten van hun bedrijf te begrijpen, niet te steunen op derden, maar ook werd er een hele markt gecreëerd. There were no high yield bonds. Er waren geen high yield-obligaties. There were no levered loans. Er waren geen leveraged loans. There were no ETFs. Er waren geen ETF's. There was no real securitized product. Er was geen echt gesecuritiseerd product. All the products that we take for granted today that exist did not exist. Alle producten die we vandaag als vanzelfsprekend beschouwen, bestonden niet. This forced you into clean sheet thinking. Dat dwong je tot blanco-denken. The whole notion of pick I believe was created in one afternoon solving a problem. Het hele concept van de pick-obligatie werd naar ik meen in één middag bedacht om een probleem op te lossen. The notion of silver b silverbacked or silver index bonds solving another problem Het concept van silver-backed of silver index-obligaties loste een ander probleem op, and so on and so on. enzovoort en zo verder. The notion of a highly confident letter, the notion of bridge financing. Het concept van de highly confident letter, het concept van bridge financing. All of these things were basically problem solution, problem solution. Dit alles was in feite: probleem, oplossing, probleem, oplossing. And that mentality of understanding the business, understanding the credit, but also having clean sheet thinking is certainly what powers Apollo today. En die mentaliteit van het begrijpen van de business en het krediet, gecombineerd met blanco-denken, is zeker wat Apollo vandaag aandrijft. And I know you know Michael Milin has been a mentor for a long time. En ik weet dat Michael Milken al lange tijd een mentor voor je is. I guess what are some of the most valuable lessons you've learned from him over the years? Wat zijn de meest waardevolle lessen die je door de jaren heen van hem hebt geleerd? They're just innumerable. Die zijn ontelbaar. But I I the story I tell about Mike is um I was um like a smart young guy. Maar het verhaal dat ik over Mike vertel is: ik was een slimme jonge kerel. I had mastered my craft. Ik had mijn vak beheerst. I was well thought of. Ik stond goed aangeschreven. But and so every time the market kind of went sideways, I would get a call from Mike and Mike would say, "Could you come from New York to California?" En elke keer als de markt wat begon te schudden, kreeg ik een telefoontje van Mike die vroeg: 'Kun jij van New York naar Californië komen?' I would of course ask when. Ik vroeg natuurlijk wanneer. This would Monday. Dit was maandag. He'd be like, "Tuesday." Hij zei dan: 'Dinsdag.' So, uh, the immediiacy of how you dealt with problems and the business first mentality was definitely a micism. Die directheid in het aanpakken van problemen en die 'business first'-mentaliteit waren zeker zijn manier van doen. And I sat on the trading desk and at the end of every trading day, Mike would walk by my desk and I was supposed to have all the answers because Mike was doing a million things. Ik zat op de handelsvloer en aan het einde van elke handelsdag liep Mike langs mijn bureau, en ik werd geacht alle antwoorden te hebben, omdat Mike duizend dingen tegelijk deed. I was just doing one thing. Ik deed maar één ding. And every day he would ask me a question that I did not know the answer to. En elke dag stelde hij me een vraag waarop ik het antwoord niet wist. And he didn't do it to provoke me or to show me how smart he was. En dat deed hij niet om mij te plagen of te laten zien hoe slim hij was. He was showing me to connect the dots. Hij leerde me verbanden te leggen. And I do think that that's a big part of what goes on in our world today. En ik denk echt dat dit een groot deel is van wat er in onze wereld vandaag de dag speelt. Can you take what's happening geopolitically? Kun jij meenemen wat er geopolitiek gebeurt? Can you take what's happening in technology? Kun jij meenemen wat er in de technologie gebeurt? Can you take what's happening in financial markets? Kun jij meenemen wat er op de financiële markten gebeurt? Can you take all the personalities and people and can you put it together in a coherent way that makes for good relationships, good deals, good partnerships, things that benefit the world. Kun jij al die persoonlijkheden en mensen in een coherent geheel vatten dat leidt tot goede relaties, goede deals, goede partnerschappen, dingen die de wereld ten goede komen? And I think that's the primary lesson I took out along with En ik denk dat dat de voornaamste les is die ik heb meegenomen, samen met the pathiest thing is sometimes the most valuable. de gedachte dat de gemakkelijkste weg soms het meest waardevol is. And the thing that he said is you either accept change or change is vis visited upon you. En wat hij zei, is: je accepteert verandering of verandering wordt jou opgelegd. And we're certainly in that moment where you either accept change or change is going to be visited upon you. En we zitten zeker in dat moment nu: je accepteert verandering of verandering wordt jou opgelegd. Totally. Absoluut. And and you've you know shaped a lot of Apollo you know over the years which I'm I'm excited to chat about. En jij hebt Apollo door de jaren heen enorm gevormd, waar ik heel graag over wil praten. Maybe um just going back to 1990. Misschien gaan we even terug naar 1990. Can you kind of talk through the origin story of of starting the firm? Kun je het verhaal vertellen over hoe het bedrijf is begonnen? Um sure. Ja, zeker. Um, think Lehman Brothers 2008 because a lot of this audience will not know what was going on in 1990, but 1990 was a global recession, a banking crisis, a Texas real estate crisis, a New York real estate crisis, a savings and loan crisis. Denk aan Lehman Brothers in 2008, want veel van dit publiek zal niet weten wat er in 1990 speelde: een wereldwijde recessie, een bankcrisis, een vastgoedcrisis in Texas, een vastgoedcrisis in New York, een spaar- en leencrisis. It was kind of a mess. Het was een behoorlijke puinhoop. Yep. Inderdaad. And I went into my office or I left my office on Friday. En ik verliet mijn kantoor op vrijdag. I came back in on Sunday and I left with all my belongings in a cardboard box and Drexel was out of business. Ik kwam zondag terug, verliet het met al mijn spullen in een kartonnen doos en Drexel was failliet. A great lesson. Een grote les. Financial services firms die from one of two causes. Financiële dienstverleners gaan ten onder door een van twee oorzaken. Heart attacks or cancer. Hartaanvallen of kanker. Heart attack is funding risk. Een hartaanval is financieringsrisico. If you lend long and borrow short, you have funding risk. Als je lang uitleent en kort leent, heb je financieringsrisico. We saw this in Bear Sterns. Dat zagen we bij Bear Stearns. We saw this in Lehman Brothers. Dat zagen we bij Lehman Brothers. We've seen this again and again. We hebben het keer op keer gezien. I will tell you that formative lesson. Ik zeg je: die formatieve les. We will never see that at Apollo. Dat zullen we nooit zien bij Apollo. It is ingrained in our culture to understand this funding issue, this heart attack risk. Het is in onze cultuur verankerd: begrijp dit financieringsrisico, dit hartaanvalrisico. And then the cancer risk of course is the addition of bad assets over a long period of time which again we as a principal mentality firm do not allow to happen. En het kankerrisico is uiteraard het over een lange periode accumuleren van slechte activa, wat wij als principalmentality-bedrijf ook niet toestaan. We admit our mistakes. Wij erkennen onze fouten. We move on. We gaan door. We take our losses. We nemen onze verliezen. We don't double down and triple down and do these other things. We verdubbelen of verdrievoudigen niet en doen al die andere dingen niet. But back to 1990, imagine being an unemployed investment banker in the midst of a global financial crisis. Maar terug naar 1990: stel je voor dat je een werkloze investment banker bent midden in een wereldwijde financiële crisis. This is not a great situation for career employment. Geen geweldige situatie voor je loopbaan. Um, fortunately, a group of us had been sharing office space. Gelukkig deelden een groep van ons kantoorruimte.