Hoe We Koch Inc. Lieten Groeien tot 150 Miljard Zonder Naar de Beurs te Gaan: Charles & Chase Koch

What an honor to be here. Wat een eer om hier te zijn. Thank you for hosting us, Forbes. Bedankt dat u ons ontvangt, Forbes. And welcome. En welkom. This will be put out as the all-in interview. Dit wordt uitgebracht als het All-In-interview. So, I'm really excited to share this conversation with everyone on the world on the internet and to get some time with Charles Ko, Chase Ko. Ik ben erg blij dit gesprek te kunnen delen met iedereen op het internet en tijd te hebben met Charles Koch en Chase Koch. Chase and I have known each other since 2013. Chase en ik kennen elkaar al sinds 2013. Yep. Ja. When we overlapped in the agriculture industry, got to know each other. We kwamen elkaar tegen in de landbouwsector en leerden elkaar kennen. We've been business partners. We zijn zakenpartners geweest. And Charles and I have gotten to know each other a few times over the years. En Charles en ik hebben elkaar de afgelopen jaren een paar keer leren kennen. But I'm really excited for this conversation tonight. Maar ik kijk echt uit naar dit gesprek vanavond. So, Charles, thank you for being here. Charles, bedankt dat je er bent. Thanks for having us. Bedankt voor de uitnodiging. It's an honor. Het is een eer. Every few years, a new ad channel opens before the market catches on. Every paar jaar opent er een nieuw advertentiekanaal voordat de markt het doorheeft. That's axon.ai right now. Dat is nu axon.ai. The AI ad platform behind one of the biggest runs in tech with access to over a billion daily active users. Het AI-advertentieplatform achter een van de grootste groeispurten in tech, met toegang tot meer dan een miljard dagelijkse actieve gebruikers. Full screen video ads in mobile games watched for a median of 35 seconds. Fullscreen-videoadvertenties in mobiele games, gemiddeld 35 seconden bekeken. Businesses are profitably spending hundreds of thousands of dollars a day on it. Bedrijven geven er winstgevend honderden duizenden dollars per dag aan uit. And most advertisers don't even know it exists yet. En de meeste adverteerders weten nog niet eens dat het bestaat. The window is open at axon.ai/allin. Het raam staat open op axon.ai/allin. In Silicon Valley, entrepreneurs and even mature company CEOs always like to learn about the story of other businesses and the success of those businesses. In Silicon Valley willen ondernemers en zelfs CEO's van volwassen bedrijven altijd leren over de verhalen en het succes van andere bedrijven. And I've always felt like Coke Industries was that untold story. En ik heb altijd het gevoel gehad dat Koch Industries dat onvertelde verhaal was. Uh probably the most profitable private family-owned business in the world. Waarschijnlijk het meest winstgevende privé-familiebedrijf ter wereld. Maybe I'm off on a couple points, but certainly up there. Misschien klopt niet elk detail, maar het zit zeker in die buurt. and one of the most impressive business stories because of the evolution of the business, which I'm hopeful we can hear a little bit about how that evolution came to be tonight. en een van de meest indrukwekkende bedrijfsverhalen vanwege de evolutie van het bedrijf, die ik hoop dat we vanavond een beetje kunnen bespreken. And just for some statistics, if CO were publicly traded, the revenue would put it easily in the top 25 of the Fortune 500. En voor wat statistieken: als Koch beursgenoteerd zou zijn, zou de omzet het gemakkelijk in de top 25 van de Fortune 500 plaatsen. It's a family-owned business based out of Witchah. Het is een familiebedrijf gevestigd in Wichita. Founded in 1940 by Fred Ko with businesses ranging from energy, agriculture, chemicals, building products, consumer products, even cloud computing and a very active minority investment portfolio with 120,000 plus employees. Opgericht in 1940 door Fred Koch, met activiteiten in energie, landbouw, chemie, bouwproducten, consumentenproducten, zelfs cloud computing en een zeer actieve minderheidsportefeuille met 120.000 plus medewerkers. That statistic might be off across 60 countries. Die statistiek kan iets afwijken, verspreid over 60 landen. very unique operating model which we'll get into today including principles around disruptive innovation of the business reinvesting 90% of profits in new businesses and growth meritocratic values and I'm hopeful that tonight we can take an opportunity to hear about the evolution of the business and talk about some of those principles and maybe we can get started Charles if you could give us a sense of the scale of the business what are the business lines that you operate today and and maybe you know provide a little more color to those highle statistics I shared today. een heel uniek bedrijfsmodel dat we vandaag zullen bespreken, met principes rond ontwrichtende innovatie, het herinvesteren van 90% van de winst in nieuwe activiteiten en groei, meritocratische waarden, en ik hoop dat we vanavond de kans krijgen om over de evolutie van het bedrijf te horen en een aantal van die principes te bespreken. Charles, kun je ons een idee geven van de omvang van het bedrijf, welke bedrijfsactiviteiten jullie hebben en misschien iets meer kleur geven aan die algemene statistieken? I can go back through some of the history and the failures and successes, but uh I I'll go through what we've grown since the early 1960s. Ik kan de geschiedenis doorlopen, met de mislukkingen en successen, maar ik ga door wat we hebben bereikt sinds het begin van de jaren zestig. And then we had uh 30 thou three 300 employees. Toen hadden we circa 300 medewerkers. Now we have more than 130,000. Nu hebben we er meer dan 130.000. and uh in in 60 countries and uh we have uh increased in value 9,000 times over that period. en in 60 landen, en we zijn in die periode 9.000 keer in waarde gestegen. When did you join the business? Wanneer bent u het bedrijf ingegaan? In In 1961 full-time I'd been working 1961 fulltime, ik had eerder al meegewerkt. Well, my father uh we lived on a farm and and he told me at age six he didn't want me to be a country club bum. Mijn vader, we woonden op een boerderij en hij vertelde me toen ik zes was dat hij niet wilde dat ik een verwend joch van de country club werd. So made me work in all my spare time which I hated and and so I was always in trouble and uh and so he was kind of tough on me rightfully so. Dus liet hij me al mijn vrije tijd werken, wat ik haatte, en ik zat altijd in de problemen, en hij was behoorlijk streng voor me, terecht zelfs. And and thank God he did. En gelukkig deed hij dat. Years later I I asked him,"Pop, why were you so much tougher on me than you were on my younger brothers?" Jaren later vroeg ik hem: 'Pap, waarom was u zoveel strenger voor mij dan voor mijn jongere broers?' And he said,"Son, you plumb me out En hij zei: 'Zoon, jij putte me volledig uit. when you came into the business. toen je in het bedrijf kwam. What was the scope of the business? Wat was de omvang van het bedrijf? What was the business operating? Wat deed het bedrijf? We we had two main businesses. We hadden twee hoofdactiviteiten. One was uh to uh uh design and make uh fractionating trays. De eerste was het ontwerpen en produceren van fractioneerschotels. That is that they separate liquids by differences in boiling points. Die scheiden vloeistoffen op basis van verschillen in kookpunt. And then the our largest business was a crude oil gathering system in in Oklahoma. En onze grootste activiteit was een systeem voor ruwe-olieverzameling in Oklahoma. And and so so my father uh and I I was uh I had finished just a few years earlier finished MIT and I was uh working for Arthur D. Mijn vader, en ik had net een paar jaar eerder MIT afgerond en werkte voor Arthur D. Little then a leading consulting firm and and I was and and you'll think this is a joke at age 25 I was doing managing cons management consulting. Little, destijds een toonaangevend adviesbureau. En ik was, en je zult denken dat het een grap is, op 25-jarige leeftijd bezig met managementadvies. mean that I have to laugh at absurdity of that but I but they were paying me for it believe it or not. Ik moet lachen om de absurditeit daarvan, maar ze betaalden me er toch voor, geloof het of niet. So my father called me and he said son uh I want you to come back and join the business and as tough as he had been on me and as I say rightly so uh I declined. Mijn vader belde me en zei: Zoon, ik wil dat je terugkomt om in het bedrijf te stappen. Hoe streng hij ook voor me was geweest, en terecht, ik sloeg het af. So he called me a few weeks later and he said,"Son, either you come back to run the company or I'm going to have to sell it because my health is bad and the companies aren't doing well and uh and I don't have long to live." Een paar weken later belde hij opnieuw en zei: 'Zoon, ofwel kom je terug om het bedrijf te leiden, ofwel moet ik het verkopen. Mijn gezondheid is slecht, de bedrijven doen het niet goed, en ik heb niet lang meer.' Uh so I agreed because uh I well for for a number of reasons. Dus stemde ik in, om een aantal redenen. one. Eén. The first one is uh I got three degrees at MIT and engineering and I sucked as an engineer. De eerste is dat ik drie MIT-diploma's heb in de techniek en absoluut geen goede ingenieur ben. I mean, get that. Ik bedoel, begrijp je dat. And what? En wat? So, how'd you get through MIT? Hoe ben je dan door MIT gekomen? Because I was real good at the math and the science and the theory. Omdat ik heel goed was in wiskunde, wetenschap en theorie. And I was no good at making or operating things. Maar ik was niet goed in het maken of bedienen van dingen. So, I figured out pretty quickly that I wasn't going to make it as an engineer. Dus besefte ik vrij snel dat ik het niet als ingenieur zou redden. So I need to be an entrepreneur and uh and because I was good at principles and that's why we led. Ik moest ondernemer worden, want ik was goed in principes en dat is waarom we voorop liepen. So I was always looking for principles that would help me uh contribute and and succeed and and and that's what uh that's what transformed our our company. Ik was altijd op zoek naar principes die me zouden helpen bij te dragen en te slagen, en dat is wat ons bedrijf heeft getransformeerd. So you you come into the business couple hundred employees you said at the time 300 employees Dus je komt het bedrijf binnen, een paar honderd medewerkers, je zei 300 medewerkers. and how did you think was the mandate to grow the business? En hoe zag je de opdracht om het bedrijf te laten groeien? Was it just to keep it stable? Was het gewoon om het stabiel te houden? No, it was it was Nee, het was het Could I take a few minutes and go through those first two business? Mag ik even een paar minuten nemen om door die eerste twee activiteiten te gaan? Okay, sounds great. Klinkt goed. Yeah. Ja. Okay. Oké. The first one was uh uh making fractionating trays, designing those. De eerste was het ontwerpen en produceren van fractioneerschotels. Uh we had a president then who who was uh was one of our principles. We hadden toen een directeur die een van onze principes schond. You don't want to be a negative is top down and obsessed with controlling everybody. Je wilt niet dat iemand top-down stuurt en geobsedeerd is met controle over iedereen. So he would send out a memos every week demanding they on what they spent, how did you spend it on, what did you do, what did you do this right? Hij stuurde wekelijks memo's met eisen over wat ze hadden uitgegeven, hoe ze het hadden uitgegeven, wat ze hadden gedaan, was dit goed gedaan? So they were frust matter of fact they started ignoring him and then the whole culture was protectionist that is when you s when they sold the internals for fractionating tower uh they wouldn't tell them the design and well we need to know the design so we can correct it. Ze raakten gefrustreerd, begonnen hem te negeren, en de hele cultuur werd protectionistisch: als ze de binnenkanten voor een fractioneringskolom verkochten, deelden ze het ontwerp niet. Maar we moesten het ontwerp kennen om het te kunnen verbeteren. No, they wouldn't give it to them. Nee, ze gaven het niet. And then and then what's even worse to to satisfy the European market, they didn't even build a plant there. En wat nog erger was: om de Europese markt te bedienen, bouwden ze niet eens een fabriek daar. They uh they had multiple subcontractors do parts of a tray and then bring them all together and assemble with another contractor. Ze lieten meerdere onderaannemers onderdelen van een schotel maken en die vervolgens door een andere aannemer assembleren. Now, you can imagine how that was for speed and cost. Je kunt je voorstellen wat dat voor de snelheid en de kosten betekende. So we were losing our ass if you excuse the expression. We verloren ons geld behoorlijk, als u de uitdrukking me vergeeft. And so I changed the the management and changed the philosophy. Dus ik verving het management en veranderde de filosofie. Okay, the first thing we're going to focus on is creating value for our customers. Het eerste dat we gaan doen is waarde creëren voor onze klanten. And then then the second thing we're going to empower our employees so they want to to to do this. Het tweede: we gaan onze medewerkers zo empoweren dat ze dit ook willen. And the third thing we're going to be do a plant we're going to build a plant in Italy to satisfy the European market. En het derde: we gaan een fabriek bouwen in Italië voor de Europese markt. we're going to do it all ourselves and uh and so we got became profitable and uh and and then we started adding uh related products and and I I'll get to that later but uh and and and so we started growing. We doen het allemaal zelf, we werden winstgevend en begonnen gerelateerde producten toe te voegen en te groeien. Can I ask a question? Mag ik een vraag stellen? Yeah. Ja. You come in at 25 plus or minus a little bit and you see the problems at the business. Je komt op je 25e het bedrijf binnen en ziet de problemen. It's not profitable. Het is niet winstgevend. It's not being well managed and you overturn the management team. Het wordt slecht geleid en je zet het managementteam aan de kant. How did you have the confidence at this age coming with the experience you had to take that level of action that quickly? Hoe had je op die leeftijd het vertrouwen om zo snel zo ingrijpend te handelen? Well, I it was life or death. Het was een kwestie van leven of dood. And my father said,"You can run this business any way you want. En mijn vader zei: 'Je mag dit bedrijf runnen zoals je wilt.' The only thing you need me of my approval on is to sell." 'Het enige waarvoor je mijn goedkeuring nodig hebt is om het te verkopen.' That's the way he talked me into coming back after I said I didn't want to uh or I wasn't going to. Zo haalde hij me over om terug te komen, nadat ik had gezegd dat ik dat niet wilde. And then and then in 1970, what really helped is my brother, younger brother David uh uh joined the business and then and then he continued that growth. En in 1970 hielp het enorm dat mijn jongere broer David het bedrijf binnenkwam en die groei voortzette.