Koch Inc. को $150 अरब तक कैसे बढ़ाया बिना Public हुए: Charles और Chase Koch

What an honor to be here. यहाँ होना बड़े सम्मान की बात है। Thank you for hosting us, Forbes. Forbes, हमें host करने का शुक्रिया। And welcome. और आपका स्वागत है। This will be put out as the all-in interview. यह All-In interview के रूप में प्रसारित होगा। So, I'm really excited to share this conversation with everyone on the world on the internet and to get some time with Charles Ko, Chase Ko. मैं इस बातचीत को दुनियाभर के लोगों के साथ share करने और Charles Koch, Chase Koch के साथ कुछ वक्त बिताने को लेकर बहुत उत्साहित हूँ। Chase and I have known each other since 2013. Chase और मैं 2013 से एक-दूसरे को जानते हैं। Yep. हाँ। When we overlapped in the agriculture industry, got to know each other. जब हम agriculture industry में साथ काम करते थे, तभी हमारी जान-पहचान हुई। We've been business partners. हम business partners रहे हैं। And Charles and I have gotten to know each other a few times over the years. और Charles से मेरी मुलाकात पिछले कुछ सालों में कई बार हुई है। But I'm really excited for this conversation tonight. मैं आज रात इस बातचीत के लिए वाकई उत्साहित हूँ। So, Charles, thank you for being here. तो Charles, यहाँ आने का शुक्रिया। Thanks for having us. हमें invite करने का शुक्रिया। It's an honor. सम्मान की बात है। Every few years, a new ad channel opens before the market catches on. Every कुछ सालों में एक नया ad channel खुलता है, इससे पहले कि market को पता चले। That's axon.ai right now. अभी axon.ai वही है। The AI ad platform behind one of the biggest runs in tech with access to over a billion daily active users. AI ad platform जो tech की सबसे बड़ी growth के पीछे है, एक billion से ज़्यादा daily active users तक पहुँच के साथ। Full screen video ads in mobile games watched for a median of 35 seconds. मोबाइल games में full screen video ads, जिन्हें median 35 सेकंड तक देखा जाता है। Businesses are profitably spending hundreds of thousands of dollars a day on it. Businesses इस पर रोज़ाना लाखों डॉलर profitably खर्च कर रहे हैं। And most advertisers don't even know it exists yet. और ज़्यादातर advertisers को अभी पता भी नहीं कि यह मौजूद है। The window is open at axon.ai/allin. Window खुली है axon.ai/allin पर। In Silicon Valley, entrepreneurs and even mature company CEOs always like to learn about the story of other businesses and the success of those businesses. Silicon Valley में entrepreneurs और mature company के CEOs हमेशा दूसरे businesses की कहानियों और उनकी सफलता से सीखना चाहते हैं। And I've always felt like Coke Industries was that untold story. मुझे हमेशा लगा कि Koch Industries वह untold story है। Uh probably the most profitable private family-owned business in the world. शायद दुनिया का सबसे profitable private family-owned business। Maybe I'm off on a couple points, but certainly up there. कुछ बातों में मैं गलत हो सकता हूँ, पर यह काफी ऊपर तो है। and one of the most impressive business stories because of the evolution of the business, which I'm hopeful we can hear a little bit about how that evolution came to be tonight. और business की सबसे impressive कहानियों में से एक, इस business के evolution के कारण, जिसके बारे में मुझे उम्मीद है कि आज रात हम थोड़ा सुन सकेंगे। And just for some statistics, if CO were publicly traded, the revenue would put it easily in the top 25 of the Fortune 500. और कुछ आँकड़ों की बात करें, अगर Koch publicly traded होता, तो revenue के हिसाब से यह Fortune 500 के top 25 में आराम से होता। It's a family-owned business based out of Witchah. यह Wichita में स्थित एक family-owned business है। Founded in 1940 by Fred Ko with businesses ranging from energy, agriculture, chemicals, building products, consumer products, even cloud computing and a very active minority investment portfolio with 120,000 plus employees. 1940 में Fred Koch द्वारा स्थापित, energy, agriculture, chemicals, building products, consumer products, cloud computing और एक active minority investment portfolio के साथ 120,000 से ज़्यादा employees। That statistic might be off across 60 countries. यह आँकड़ा शायद थोड़ा अलग हो, 60 देशों में। very unique operating model which we'll get into today including principles around disruptive innovation of the business reinvesting 90% of profits in new businesses and growth meritocratic values and I'm hopeful that tonight we can take an opportunity to hear about the evolution of the business and talk about some of those principles and maybe we can get started Charles if you could give us a sense of the scale of the business what are the business lines that you operate today and and maybe you know provide a little more color to those highle statistics I shared today. बहुत unique operating model, आज हम इस पर बात करेंगे, disruptive innovation के principles, 90% profits को नए businesses में reinvest करना, meritocratic values, और मुझे उम्मीद है कि हम business के evolution पर बात कर सकेंगे। I can go back through some of the history and the failures and successes, but uh I I'll go through what we've grown since the early 1960s. मैं कुछ history, failures और successes पर नज़र डाल सकता हूँ, पर मैं बताऊँगा कि हम 1960s की शुरुआत से कितना बढ़े हैं। And then we had uh 30 thou three 300 employees. उस वक्त हमारे पास लगभग 300 employees थे। Now we have more than 130,000. अब 130,000 से ज़्यादा हैं। and uh in in 60 countries and uh we have uh increased in value 9,000 times over that period. 60 देशों में, और उस period में हमारी value 9,000 गुना बढ़ी है। When did you join the business? आप business में कब आए? In 1961 में 1961 full-time I'd been working 1961 में full-time, मैं काम कर रहा था। Well, my father uh we lived on a farm and and he told me at age six he didn't want me to be a country club bum. मेरे पिता, हम एक farm पर रहते थे, उन्होंने मुझसे छह साल की उम्र में कहा था कि वो मुझे country club का आलसी नहीं बनना देना चाहते। So made me work in all my spare time which I hated and and so I was always in trouble and uh and so he was kind of tough on me rightfully so. तो मेरे सारे खाली वक्त में काम करवाते थे, जो मुझे बिल्कुल पसंद नहीं था, और इसीलिए मैं हमेशा मुसीबत में रहता था, वो मुझ पर काफी सख्त थे, और सही भी था। And and thank God he did. और भगवान का शुक्र है कि उन्होंने ऐसा किया। Years later I I asked him,"Pop, why were you so much tougher on me than you were on my younger brothers?" कई साल बाद मैंने उनसे पूछा, 'Pop, आप मुझ पर अपने छोटे भाइयों से ज़्यादा सख्त क्यों थे?' And he said,"Son, you plumb me out उन्होंने कहा, 'बेटे, तूने मुझे बिल्कुल थका दिया when you came into the business. जब तू business में आया। What was the scope of the business? business की scope क्या थी? What was the business operating? business में क्या हो रहा था? We we had two main businesses. हमारे पास दो मुख्य businesses थे। One was uh to uh uh design and make uh fractionating trays. एक था fractionating trays design करना और बनाना। That is that they separate liquids by differences in boiling points. वे liquids को boiling points के अंतर से अलग करते हैं। And then the our largest business was a crude oil gathering system in in Oklahoma. और हमारा सबसे बड़ा business Oklahoma में crude oil gathering system था। And and so so my father uh and I I was uh I had finished just a few years earlier finished MIT and I was uh working for Arthur D. मेरे पिता ने, मैं MIT से कुछ साल पहले पास हुआ था और Arthur D. Little के लिए काम कर रहा था। Little then a leading consulting firm and and I was and and you'll think this is a joke at age 25 I was doing managing cons management consulting. वो उस वक्त एक leading consulting firm थी, और आपको यह joke लगेगा, 25 साल की उम्र में मैं management consulting कर रहा था। mean that I have to laugh at absurdity of that but I but they were paying me for it believe it or not. यानी इसकी absurdity पर मुझे खुद हँसी आती है, पर वो मुझे इसके लिए पैसे दे रहे थे। So my father called me and he said son uh I want you to come back and join the business and as tough as he had been on me and as I say rightly so uh I declined. तो मेरे पिता ने मुझे call किया और कहा कि business में वापस आ जाओ, वो मुझ पर जितना सख्त थे और जैसा कि मैंने कहा, सही भी था, पर मैंने मना कर दिया। So he called me a few weeks later and he said,"Son, either you come back to run the company or I'm going to have to sell it because my health is bad and the companies aren't doing well and uh and I don't have long to live." कुछ हफ्ते बाद उन्होंने फिर call किया और कहा, 'बेटे, या तो वापस आ company चलाने, वरना बेचनी पड़ेगी, मेरी सेहत ठीक नहीं, companies अच्छा नहीं कर रही और मुझे ज़्यादा वक्त नहीं है।' Uh so I agreed because uh I well for for a number of reasons. तो मैं मान गया, कई कारणों से। one. पहला यह। The first one is uh I got three degrees at MIT and engineering and I sucked as an engineer. MIT से मैंने engineering में तीन degrees लीं और engineer के रूप में बिल्कुल बेकार था। I mean, get that. मतलब, समझ लीजिए। And what? और क्या? So, how'd you get through MIT? तो MIT से पास कैसे हुए? Because I was real good at the math and the science and the theory. क्योंकि math, science और theory में मैं बहुत अच्छा था। And I was no good at making or operating things. पर चीज़ें बनाने या operate करने में बिल्कुल अच्छा नहीं था। So, I figured out pretty quickly that I wasn't going to make it as an engineer. तो मैंने जल्दी समझ लिया कि engineer के रूप में काम नहीं चलेगा। So I need to be an entrepreneur and uh and because I was good at principles and that's why we led. तो मुझे entrepreneur बनना था, क्योंकि मैं principles में अच्छा था, और इसीलिए हम आगे बढ़े। So I was always looking for principles that would help me uh contribute and and succeed and and and that's what uh that's what transformed our our company. मैं हमेशा ऐसे principles ढूँढता रहा जो मुझे contribute करने और सफल होने में मदद करें, और इसी चीज़ ने हमारी company को बदल दिया। So you you come into the business couple hundred employees you said at the time 300 employees तो आप business में आए, करीब 300 employees थे, and how did you think was the mandate to grow the business? और business grow करना mandate था? Was it just to keep it stable? या बस stable रखना था? No, it was it was नहीं, यह था Could I take a few minutes and go through those first two business? क्या मैं उन पहले दो businesses पर कुछ मिनट दे सकता हूँ? Okay, sounds great. ठीक है, बताइए। Yeah. हाँ। Okay. ठीक है। The first one was uh uh making fractionating trays, designing those. पहला था fractionating trays बनाना और design करना। Uh we had a president then who who was uh was one of our principles. उस वक्त हमारे एक president थे जो हमारे एक principle का उल्लंघन करते थे। You don't want to be a negative is top down and obsessed with controlling everybody. वो बहुत top-down और control freak थे, यह नहीं चाहिए। So he would send out a memos every week demanding they on what they spent, how did you spend it on, what did you do, what did you do this right? वो हर हफ्ते memos भेजते, पैसे कहाँ खर्च किए, क्या किया, सब कुछ demand करते। So they were frust matter of fact they started ignoring him and then the whole culture was protectionist that is when you s when they sold the internals for fractionating tower uh they wouldn't tell them the design and well we need to know the design so we can correct it. तो लोग उन्हें ignore करने लगे और पूरा culture protectionist हो गया, fractionating tower के internals बेचते वक्त design नहीं बताते थे। No, they wouldn't give it to them. नहीं, वो देते ही नहीं थे। And then and then what's even worse to to satisfy the European market, they didn't even build a plant there. और इससे भी बुरा यह था कि European market के लिए उन्होंने वहाँ plant भी नहीं बनाया। They uh they had multiple subcontractors do parts of a tray and then bring them all together and assemble with another contractor. उन्होंने कई subcontractors से tray के हिस्से बनवाए और फिर एक और contractor से assemble करवाया। Now, you can imagine how that was for speed and cost. आप सोच सकते हैं इसका speed और cost पर क्या असर हुआ होगा। So we were losing our ass if you excuse the expression. हम बुरी तरह घाटा खा रहे थे, माफ़ी के साथ। And so I changed the the management and changed the philosophy. तो मैंने management बदली और philosophy बदली। Okay, the first thing we're going to focus on is creating value for our customers. पहले हम customers के लिए value create करने पर focus करेंगे। And then then the second thing we're going to empower our employees so they want to to to do this. दूसरे, employees को empower करेंगे ताकि वो यह करना चाहें। And the third thing we're going to be do a plant we're going to build a plant in Italy to satisfy the European market. तीसरे, European market के लिए Italy में plant बनाएँगे। we're going to do it all ourselves and uh and so we got became profitable and uh and and then we started adding uh related products and and I I'll get to that later but uh and and and so we started growing. सब खुद करेंगे, और हम profitable हो गए, और फिर related products जोड़ने शुरू किए, बाद में उस पर आएँगे, और बढ़ने लगे। Can I ask a question? क्या मैं एक सवाल पूछ सकता हूँ? Yeah. हाँ। You come in at 25 plus or minus a little bit and you see the problems at the business. आप 25 साल की उम्र में business में आए और problems देख लीं। It's not profitable. यह profitable नहीं था। It's not being well managed and you overturn the management team. Management ठीक नहीं थी और आपने management team बदल दी। How did you have the confidence at this age coming with the experience you had to take that level of action that quickly? इस उम्र में और इस experience के साथ आपको यह confidence कहाँ से मिला? Well, I it was life or death. यह life or death था। And my father said,"You can run this business any way you want. और मेरे पिता ने कहा, 'Business को जैसे चाहो चलाओ। The only thing you need me of my approval on is to sell." बस बेचने से पहले मेरी permission लेना।' That's the way he talked me into coming back after I said I didn't want to uh or I wasn't going to. इसी बात ने मुझे वापस आने के लिए मनाया जब मैंने पहले मना किया था। And then and then in 1970, what really helped is my brother, younger brother David uh uh joined the business and then and then he continued that growth. फिर 1970 में, जो सच में मददगार रहा, मेरा छोटा भाई David business में आया और उसने growth जारी रखी।